눈 내리는 2월의 토요일 오후, 오랜만에 덕수궁의 석조전 뜨락을 거닐었다. 구한말 망국의 수난을 묵묵히 지켜본 경운궁. 초등학교 소풍때 분수대 앞에서 학급사진 찍던 일이 생각난다. 그 때 먹은 김밥과 찐 계란, 사이다가 얼마나 맛났던지........ 학창시절 미술책에서 보던 명화와 국전관람 하며 감상하던 그림들은 지금 보아도 넉넉하고 편안하다. 덕수궁에서 열린 국립현대미술관 서울관 개관기념전-한국근현대회화 100선. 이름만 들어도 설레는 화가 박수근 이중섭 김환기 장욱진에다가 오지호 최영림 유영국의 작품을 다시 만나는 기쁨이 자못 컸다. 암울했던 19세기말 일제시대와 20세기 해방과 동란의 시대상을 화풍을 통해 확인하는데, 까닭 모를 노스탈쟈와 카타르시스가 밀려온다. 우리네 애환과 자화상이 보였기 때문일까? 격동기 화가들의 고달픈 삶의 현장과 몸부림이 감지된다. 다방에 처박혀 담배 은박지에 그림을 그리거나 종이학으로 꿈을 접던 무명화가, 커핏값 대신 건넨 은박지의 스케치. 예술은 가난을 먹고 피어난다고 했나? 혹한을 이겨내는 인동초와 눈 속에서 피어나는 에델바이스처럼.

여수 앞바다에서 해난사고가 났다. 26만톤급 대형유조선(VLCC)이 유류적하부두 돌핀의 송유관을 들이받아 다량의 원유가 바다로 유출되는 해양오염 사고였다. 부산 남외항에선 유류공급선이 너울성 파도에 휩쓸려 화물선을 들이받아 선체가 파공되어 연료유가 쏟아져 나오는 사고도 터졌다. 엄청난 피해를 일으킨 시프린스호와 허베이스피릿호 해난사고의 아픈 기억이 생생하다. 도선사의 과속 지시와 피공급선에의 무리한 접근도 사고원인으로 제기되어 안타깝다. 이집트 관광버스 폭탄테러와 경주 마우나오션리조트 붕괴사고, 연이어 터지는 사고들. 국민의 생명과 안전이 위협받고 있다. 안전보다 앞서는 것은 정말 없다.
 

리스크 관리와 해운
2월 콤파스 강사로 윤민현 전무가 나와 ‘해운과 Risk Management'에 관해 발표하였다. 윤민현 전무는 한국해양대학 항해과를 나와 대한해운공사에서 5년간의 승선후 법무보험부장을 맡았고, 한진해운과의 합병후엔 운영담당이사, 해외지역본부장, 기획조정실 상무로 재직하였다. 그후 Korea P&I클럽 창설을 주도하였고, 선박관리회사와 검정회사의 대표와 고문을 거쳐 현재 선박회사의 고문으로 있다. 경영학 박사인 윤 전무는 한국해양대 목포해대 겸임교수 및 중앙대 객원교수도 역임하였으며, UN 국제해상물품운송조약과 국제물품복합운송조약의 정부대표로 참석하기도 하였다. 저서로 종합해운, P&I 보험의 이론과 실무, 해상보험과 리스크 관리, 해운과 Risk management 등이 있다. 발표내용을 자료를 중심으로 소개한다.

골프를 잘 치려면 첫째, OB 물 벙커 나무 러프 같은 해저드와 날씨 바람 페어웨이와 그린상태 핀의 위치를 살펴야 한다. 둘째로는 컨디션 실력 경쟁자의 수준 규칙 Challenge 할 것인가 Go around 할 것인가를 살펴야 한다. 상황인식-파악-Hit-평가를 순차적으로 해야 한다. 상황인식은 상황판단-오감-정보수집 해석 예측-팀(team)-BOD(이사회)로 이루어진다. 여기서 리더십 팀웍 커뮤니케이션이 필요한데, 의사결정(decision making)할 때는 차선책(alternative)도 세워두어야 한다. 리더십은 표준설정, 계획과 우선순위 결정, 일과 자원의 배분이고, 팀웍은 상호지원 갈등해소 정보교환 협조이며, 커뮤니케이션은 정보의 송출과 수령, 누가 언제 무엇을 어떻게 왜 할 것인가를 단순명료(simple & clear)하게 설정하는 것이다.

이를 해운시장에 적용하면, 요즘 해운시장은 대형화 평준화 독점화 경향을 보이고 있다. 41만8천톤급 ULCC 녹 네비스(Knock Nevis)호와 40만톤급 ULOC 발레막스, 1만8천teu급 메가 컨테이너선이 등장하는 대형화와 글로벌 공급사슬의 다국적기업, 금융의 국제화, 조선기술의 평준화, 다국적 혼승선원, SVC의 동질화 같은 평준화, P-3 G6 CYKH 같은 메가 얼라이언스, 철광석과 오일 메이저에 의한 인더스트리얼 캐리어 같은 독점화 경향이다. 이는 결국 수급불균형을 일으켜 만성적 공급과잉, 운임 30년 정체상태, 운임인하 경쟁을 일으켜 차별화와 코스트다운의 여지가 없는 원가경쟁으로 몰고 간다. 화주들은 싸고 빠르고 안전한 운송을 요구한다. 선사의 감속운항을 반대하면서도 고유가는 부담하지 않으려 한다. 이렇듯 해운시장은 계획하거나 예상할 수 없어 과오를 개선할 여지가 없어지고 있다(No Room for Error!). 
 
1. 해운현안

해운에 대한 인식이 비호감이라는 것과 범죄시 하는 것이 문제이다. 해운의 특수성을 부인하고 규제의 대상으로만 인식하고 있다. 해운은 리스크가 높은(high risk) 산업이며 환경파괴의 주범이고 기업의 사회적 책임(corporate Social Responsibility)도 부족하다고 말한다. 범죄의 구성요건은 범의 범행 피해이나 이를 배제하고 법인에 대해서는 무한 절대책임의 추세를 보이고, 법인보다는 개인에게 집중시켜 속죄양(Scapegoat)으로 삼으려 한다. 최근 사례를 보면, 2003년 파키스탄 카라치에서 87k 탱커 Tasman Spirit호가 좌초되어 선원 7명과 해난구조자 1명이 연금되었고, 2002년 스페인에선 Prestige호가 7만5천톤의 원유를 유출하여 선장이 억류되었다. 2007년 태안에선 Hebei Spirit호의 충돌오염으로 인해 선장과 1항사가 1년6개월간 연금되어 전세계적인 비난과 인도의 불매운동이 야기되었다. 2009년 4월초 대만해협에서 NYK 선박 302k Tosa호가 어선과 충돌하여 3명의 선원이 수개월간 연금되었다. 
 

2. 리스크와 인간
리스크(risk)란 위태(hazard), 나쁜 일이 발생할 수 있는 가능성(probability), 불확실한 결심(uncertain decision)이라고 정의할 수 있다. 예를 들어 교통사고 면에서 시내중심도로와 자동차전용도로 고속도로는 리스크에 차이가 나며, 자금투자 면에서도 정기예금 주식 도박의 리스크가 서로 다르다. 리스크는 빈도와 강도로 측정할 수 있는데, 기업의 리스크는 비용/시간 대 이윤이다. 해운기업의 리스크 관리는 기업의 사회적 책임(safety, security, environment), 기업의 존재가치인 흑자경영에 있고, 기업의 극대화와 지출의 최적화로 외형(maximise turnaround)을 키워야 하는데, 리스크가 없으면 소득도 없다(No Risk, No Gain 또는 High Risk High Return!).

인간은 실수하는 동물이다. 그래서 마크 트웨인은 “하나님은 피곤하신 토요일에 인간을 만드셨다”고 말했다. 또 지푸라기 하나가 낙타의 허리를 꺾는다는 말도 있다. 인간은 실수를 했고 하고 또 할 것이다. 선박은 더 커지고 복잡정교해지고 있으나 선원은 수적 질적 측면에서 점차 약화되고 있다. 또한 누구의 선원인지 구분하기도 힘들다. 과연 선주인가 선박관리회사인가? 해기사의 과실 비중이 증가일로에 있는데, 작은 사고가 대형 손해와 클레임으로 이어진다. 좌초와 화재로 인한 전손(total loss)이 증가하며 구난(salvage)도  한계가 보인다. 선장과 1항사의 프로필을 보면, 경력 2년 이하의 선장과 1항사가 22%와 42%에 달하고 재직기간 1년 이하는 선장이 16% 1항사 27%이다.

경력이 짧고 회사에 대한 소속감도 낮은 것을 알 수 있다. 국적별 선장과 1항사 분포를 보면, 필리핀이 16% 23% 등 상위 7개국의 점유율이 선장 76% 1항사 83%에 달하나, 우리나라는 선장 1항사 모두 4%이고 세계 선복량의 13.9%를 보유하는 일본은 선장 1% 1항사 0%에 불과하여 전통 해운국들의 책임사관 퇴보현상이 두드러진다. 점유율 4.7%로 세계 5위인 우리나라도 일본과 비슷한 상황이 진행중이다. 앞으로 책임사관들을 어디서 확보할 수 있을지 모르겠다.

차세대 해기자는 혼승시대에 부합하는 역량이 있어야 하고, 육해상을 연결하는 코디네이터 역할을 해야 한다. 선진적 선박운항기술과 과학적 안전관리기술을 가진 양날개 해기사(Both-wing Seafarer), 즉 리스크를 이해하고 관리할 수 있는 리스크 매니저(risk manager)가 필요하다. 피지컬 리스크(physical risk)에 대해 살펴보았는데, 다음은 커머셜 리스크(commercial risk)에 대해 알아본다.
 

3. 상업적 리스크와 재정적 리스크
현재 해운시장은 만성적 공급과잉으로 장기불황에 처해 있고, 에너지와 환경문제도 안고 있다. 물론 수요는 꾸준히 늘겠지만, 직접투자와 생산과 소비를 가까이 옮기는 니어소싱(nearsourcing)과 지나친 중국대망론이 관건이다. 세계 상선대의 해외치적률은 72%인 9억9,500만톤이고 국적선이 28%인 3억9,600만톤인데, 국적선대가 거의 늘어나지 않는데 비해 해외치적선은 크게 증가하고 있다. 해운업의 글로벌화는 더욱 진전되고 있다. 국별 선복량은 그리스 1억5,750만톤, 일본 1억5,730만톤, 중국 1억1,080만톤, 한국은 5위인 5,440만톤이다. 해운업의 수퍼 사이클은 불황-회복기-호황-악화의 4단계를 거친다. 불황기(depression)는 예를 들어 1980년대의 침체기로 운임이 일당 8,500달러이던 것이, 회복기(low returns)엔 1만2,000달러에 이르고, 호황기(boom)엔 2만2,800달러까지 오르다가, 악화기(bust)엔 9,500달러 정도가 된다. 1980년대의 불경기(recession)가 10년간 지속되다가 2001년부터 2009년까지 사상 최고의 호황을 누렸다.

2013년 5월 상공회의소가 조사한 국내 175개사의 73%가 2014년 하반부터 경기가 좋아질 것이라고 답했으나 해외에서는 2013년 5월 Lloyd’s Summmit 참석자 230명중에 6%만 2014년에 좋아지고 68%는 2016년 이후에야 좋아질 것이라고 말했다. 현재의 재정적인 리스크는 죽기살기식 경쟁(cut-throat competition)이다. 해운원가중 고정비(fixed cost)가 점하는 비중이 매우 커졌고, 변동비는 통제 밖의 경영외적인 요인이 되었다. 가장 큰 재정적 리스크는 선가, 선박의 매입과 건조시기, 용선비중과 확보시기, 피크와 버텀(peak vs bottom)이다. 실패할 정도로 규모가 너무 크다(Too big to fail). 세계 선복량의 증가속도도 빠르다.

1990~2004년은 연간 2.2% 정도로 20년에 30% 증가했으나 2004~2012년 사이엔 두 배나 됐다. 대부분의 선복량 증가는 시장의 붕괴를 불러온다. 보통 신조선가가 중고선가의 2 내지 1.5배이나 지난 2006~2008년의 5년 선령의 파나막스형 중고선가가 오히려 신조선가의 2 내지 1.5배가 됐다가 2013년에야 환원됐다. 발주시기와 선가도 중요하다. 국내 A사는 2008년에 1만3,000teu 컨테이너선을 1억6,900만달러에 발주하여 teu당 단가가 1만3,000달러이고 B사는 2011년 같은 크기의 선박을 1억2,900만달러에 발주하여 단가가 9,800달러이나 중국의 CSCL은 2014년에 1만9,000teu 선박을 1억3,700만달러에 발주하여 단가가 7,200달러였다. 건조연도에 따라 원가 경쟁력이 달라짐을 알 수 있다.

teu당 건조가가 머스크 1만550달러에 비해 에버그린(EMC)은 8,330달러이고, 1만4,000teu급 선가도 2007년 1억7,000만달러이던 것이 2012년엔 1억1,070만달러로 낮아졌다. 이런 것들이 재정적 리스크이다. 2013년 선박발주량은 수주량이 1억3,100만dwt로 전년대비 22.5% 증가하였으며, 인도량은 4,500만톤으로 전년대비 24.7% 감소하였다. 컨테이너선은 작년 10월까지 178억달러인 1,700만teu가 발주되었다. 벌크선은 2013년의 3배인 900척이 발주되었는데, 케이프사이즈 150척, 대부분이 중국 선박인 수프라막스가 370척이다. 현재 세계시장에 약 850척의 벌크선이 운항하고 있음을 볼 때 그 규모를 짐작할 수 있다. 프로덕트 탱커는 1,600만dwt으로 추정되어 낙관적인 편이다. MR 탱커는 금년 1월 현재 전체의 25%인 295척이 수주 잔량이다. 중국의 발주총량은 2012년 대비 242%인 6,980만dwt이고 그리스는 364% 증가한 2,450만dwt에 달한다. 해운업의 투자수익률이 하락하고 있음에도 선박투자는 계속 늘고 있다. 투기적 주문이 늘어나 카운터 사이클 조짐까지 보인다. 한편 풀 컨테이너선의 수주잔량은 2013년 10월 현재 탑 텐(top 10)이 198척 214만1천teu인데, 그중 P-3가 34%를 차지하고 한국 2사는 15척에 14만7천teu, 일본 3사는 9척 9만3천teu이다.
 

4. 녹색 규제
다음은 녹색 규제(Green regulation)에 대해 살펴본다. 세계적으로 저유황유(LSF) 사용이 의무화 되고 있는데, 고유황유(HFO)와의 가격차가 40%를 넘어 톤당 300달러나 된다. 세계해운협의회(WSC)에 의하면 2020년부터 750달러가 추가되어 우리나라 선사에게 큰 부담이 될 것이다. EC의 과도기적 조치로 MRV(Monitoring, Reporting & Verification) 실시를 추진하고 있는데, 항구에 도착하기 이전의 급유기록을 제출하게 하는 제도이다. 이 제도에 의해 5천톤급 이상 선박들은 급유기록을 제출해야 한다. 홍콩 선주는 아시아 최초로 0.5% 규칙을 2015년부터 항내에 적용하기로 하였다. 하파그로이드도 2014년 5월부터 미국서안 북유럽 지중해 남미항로에 대한 LSF 할증료(S/C)를 45 내지 56달러 부과할 예정이다. 미국해안경비대는 OPA-90 후속조치로 2015년 1월 1일부터 미국해역에 취항하는 400총톤 이상 선박 1만4천척에 대해 구난방재 공급업자(Salvage & Firefighting Provider)와의 사전계약을 의무화하고 있다. 아울러 발효 대기중인 관련 협약들은 2004년 밸러스트협약(Ballast Convention), 2007년 나이로비난파물제거협약(Nairobi W/Removal Convention), 2009년 홍콩리사이클협약(Hongkong Recycle Convention) 등이다.
 

5. 상황인식과 판단
상황인식에 대한 차이가 난다. 예를 들어 향후 시황에 대해 한국과 외국의 인식이 판이하다. 이는 주체가 얼마나 합리적으로 강력하게 인식하며 결과를 심각하게 받아들이는가이다. 탑 매니지먼트의 상황인식의 주요 과제는 3가지이다. 선박의 확보 면에서 건조 매입 용선 중에 어느 것을 택할 것인가와, 건조시 시기와 선가 선형이며, 용선시 시기와 요율 장기 중기 스팟 시장의 선택이다. 인식의 주체와 의사결정의 주체가 같으면 그만큼 에러의 가능성은 감소하고 다르면 간섭자(back-seat driver)가 될 수 있다.

작년 11월 과천 서울대공원에서 우리 안의 먹이를 주려 들어갔던 사육사가 호랑이에게 물리는 사고가 났다. 사육사가 호랑이를 내실로 들여보낸 후 먹이를 주고 우리 안을 청소하다가 내실 문을 제대로 잠그지 않아 호랑이가 밀고나와 사육사를 공격하였다. 더구나 호랑이와 관람객 이동로는 1.5미터 높이의 창문 하나로 격리되어 있어 2미터가 넘는 호랑이가 넉넉히 뛰어넘을 수 있었다고 한다. 위해(hazard)는 우리 안의 호랑이가 탈출하는 것이고, 위험(threat)은 관리사의 소홀로 문을 열어놓은 것이다. 이를 사전에 통제하기 위해서는 문의 자동개폐장치와 이상경보장치가 있어야 하며, 일단 호랑이가 동물원을 탈출하였다면 사후 통제로 포획 프로그램에 의해 마취총을 사용하여 붙잡아야 하는데, 이것이 없다면 결과(consequence)로 행인이 공격을 받아 인명피해가 생길 것이다.

화물운송에 있어서도 위험요소는 위험화물이며 이에 대한 리스크를 절감하기 위해 설치시설을 보수점검하고 선적전(pre-loading) 체크를 해야 하며, 손상사고(loss damage)가 발생하면 보고제도와 커뮤니케이션을 발동하여 관련증거와 자료를 수집하여 금전적 피해를 경감시켜야 한다. 이를 소홀히 하면 결과적으로 손해배상을 해야 할 것이다. 요즘 빈발하는 B/L(선하증권) 사고를 보면, B/L이 없으면 화물도 내주지 않아야 한다(No B/L, No Cargo!). 우선 위해는 손실 및 손해이며, 위험은 멸실 손상 및 점유상실이다. 사전 조치로는 계약에 맞게 적절하게 케어할 수 있도록 선하증권 교육과 훈련을 실시하고 인수도 절차에 대해 숙지해야 한다. 만일 사고가 발생한다면, 화물보험 P&I 억류 포워딩 등을 강구하고 사안에 따라 법적 혜택을 포기하거나 실손해를 배상하고, 관리강화와 배상책임 능력을 제도화하여 리스크를 경감시켜야 한다. 결과적으로는 손해배상을 하여 재정적인 손실을 입게 될 것이다.

해운계의 공통적 인식은 주기에 대한 시각이 부족하여 시황 탓을 너무  많이 한다는 것이다. 내가 이렇게 해도 다른 사람들은 그렇게 하지 않을 것이라는 안이한 생각이다. 상황인식의 적은 주의력 결핍과 안이한 자세이며, 과신과 탐욕이다. 리스크 관리는 첨단과학이 아니다. 모두 알고 있으면서 안하는 것일 뿐이다. 선장의 잘못된 상황인식은 사고로 이어진다. 유교권에선  선배와 상관에 대해 문제점과 이의를 제기할 사람이 얼마나 있겠는가? 특히 탑 매니지먼트의 인식착오는 경영의 위험으로 다가온다.
리스크 매니지먼트의 시작은 상황인식(situation awareness)부터이다. 예측할 수 없는 것은 관리할 수 없고, 확인할 수 없는 것은 예측할 수 없다(You can’t manage what you can’t measure! You can’t measure what you can’t identify!).

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