로그인  |  회원가입  |  PDF보기
최종편집 2018.7.20 금 10:11 시작페이지로설정즐겨찾기추가
> 뉴스 > 인터뷰 > 응접실
     
박종규 KSS해운고문
“300년 기업을 꿈꾸며 이익공유제 시행하다”
[500호] 2015년 05월 04일 (월) 11:11:48 이인애 편집국장 komares@chol.com

   
 
우리사주조합 활성화와 전문경영인 체제 확립 등으로 재계의 주목을 받아온 KSS해운이 임직원 중심의 책임경영체제인 ‘이익공유제(Profit Sharing)’ 시행으로 또한번 시선을 모으고 있다. 직원의 성과급을 회사의 이익과 연동해 지급하는 방식인 동사의 이익공유제는 주주와 임직원 모두가 이익을 공유하고 손실도 함께 책임지도록 마련된 제도로 올해 첫 시행을 성공적으로 마쳤다.

이익공유제는 올해 3월 박종규 고문이 임직원의 주인의식 함양을 목적으로 주주총회에서 제안해 채택됐다. 투명한 회계와 전문경영인의 책임경영을 지향해온 동사는 회사의 이익과 손실에 대한 임직원 중심의 책임경영체제 기반을 확립함으로써 기업의 투명성이 더욱 확고해질 것으로 보고 있다. 아울러 그에따른 이익증가로 주주 배당금이 증가하면 주주와 임직원이 모두 상생할 수 있는 기업모델이 되는 것은 물론 정부의 기업이익환류 정책에도 동참하는 계기가 될 것이라고 기대하고 있다.

동사의 이익공유제 시행 내용과 취지를 좀더 상세히 알고 싶어 박종규 고문을 ‘본지 지령 500호 기념특집 응접실’ 초대손님으로 모셨다. KSS해운의 창업자인 박종규 고문을 어렵사리 3월 31일 오전 10시 로얄호텔에서 만나 △이익공유제의 시행배경과 내용및 기대효과 △장기 흑자경영의 비결 △전문경영인 체제와 종업원 지주제 실천 등 경영철학 △창업정신의 실현경과 △사내강연 내용과 취지 △국내 해운업계에 조언 등을 들을 수 있었다.

그는 “집도 100년을 보고 짓는데 기업은 300년은 내다보고 지어야 하지 않겠냐”면서 “이익공유제는 300년 가는 KSS해운을 만들기 위한 기둥 세우기의 일환”이라고 설명했다. “기업경영의 모델하우스를 만들어보자”는 생각으로 그는 “모범적인 기업을 만들기 위해 필요한 기둥으로 대주주가 건재한 ‘안정주주대책’ 전문경영인을 통한 ‘승계구도’ 임직원 중심의 ‘책임경영’ 기틀을 세워놓았다”면서 “이 3개 기둥을 기반으로 임직원들이 ‘최상의 고객서비스’를 실현해나갈 일만이 남았다”고 말했다.

그는 18년 흑자경영의 비결을 “전문경영인 체제 덕”이라고 말하고 “경영에는 일체 간섭을 하지 않아야 전문경영인이 화분사장이 아닌 실질적인 권한과 책임을 가진 CEO가 될 수 있다”며 책임경영체제의 필요성과 전문경영인의 권한에 대한 지론을 밝혔다. 그는 대주주인 자신은 지속가능한 KSS해운의 미래를 위해 필요한 지배구조와 승계구도, 임직원이 주인의식을 갖는 책임경영체제를 확립 등 장수기업의 경영기반 체계화를 가이드하는 역할만 할 뿐이라며 “경영은 사장을 비롯한 임직원의 몫”이라는 경영철학을 시종 강조했다.

1시간 30여분의 길지않은 시간이었지만 모범적인 경영체제로 300년 장수기업을 위해 주춧돌을 놓아온 박종규 고문의 ‘남다른’ 기업가 정신을 조금이나마 엿볼 수 있는 자리였다
. 인터뷰 내용을 자연스런 대담형식으로 정리해보았다.

먼저 본지 지령 500호의 응접실에 자리해주셔서 대단히 감사합니다. KSS해운은 올해 3월 처음 시행한 이익공유제(Profit Sharing)로 인해 해운업계는 물론 재계의 주목을 받고 있습니다. 총회에서 채택, 시행된 이익공유제는 고문님께서 제안하신 것으로 압니다. 이익공유제의 정확한 개념과 제안 취지는 무엇이고 기대 효과는 어떠한 것인지요?
“이익공유제 제안과 시행은 최근 노동계에서 일고 있는 통상임금의 논란이 계기가 되었다. 우리 노동법은 일부 잘못된 점이 있다. 그래서 노동운동이 과격해지면서 상여금 제도가 없어졌다. 말이 상여금이지 노조와 합의를 본 일정한 금액을 지급하고 있다. 기업의 성과가 있을 때 지급하는 것이 상여금인데, 우리사회는 세월이 흐르면서 슬그머니 본래 의미의 상여금은 없어졌다. 상여금으로 일정한 금액을 고정적으로 지급하게 되면 통상임금 논란이 있을 수 밖에 없다. 그런 면에서 우리나라는 상여금이 없다고 보는 것이 맞다고 생각한다.
상여금의 통상임금 논란을 계기로 본래의 상여금 제도를 부활시켜야 하겠다는 생각을 했다. 우리회사도 매년 600%를 상여금으로 주고 있었다. 물론 노사 간의 합의를 통해 시행돼온 것이지만 합의보다도 관행으로 지급돼 왔다. 직원들도 이익이나 손해와는 관계없이 으레 600%의 상여금이 나오겠지라고 생각하고 있었다.
상여금에 대한 문제는 평상시 염두에 두고 있었는데 마침 통상임금 문제가 법원에 등장했다. 그런데 통상임금 문제는 사실 우리 회사에는 해당되지 않는다. 통상임금에 해당되는 주요부분이 시간외 수당과 퇴직금이고 이중 가장 영향을 미치는 것이 시간외 수당이다. 그런데 우리회사는 선원을 제외한 육상 직원에 시간외 수당을 지급하지 않고 있다. 시간외 근무를 하지 않기 때문이다. 내가 사장 재임시 6시이후 근무자는 무능하다며 근무시간 내 업무에 집중할 것을 요구했고 정 할일이 있으면 집에 가져가서 하라고 독려했다. 상사 눈치도 보지 않는 근무 분위기를 조성했다. 그러다보니 6시 넘어서 사무실에 앉아있는 사람이 없어지고 자연히 시간외 수당을 줄 필요가 없었다. 그것이 습관이 되어서 우리회사는 시간외 수당이 지급된 적이 없다. 이번에 시간외 수당이 통상임금으로 바뀌어도 우리 직원들은 혜택이 전혀 없다. 역으로 생각해보니 우리 직원들이 좀 안됐다는 생각으로 미안한 감이 들었다.

17년간 빠짐 없는 주주 이익배당에 임직원에 고맙고 미안한 마음, 14년 주주 이익배당금으로 100% 상여금 지급 기화로 이익공유제 추진

그보다 더 중요한 것은 통상임금문제 관련재판이 해결되기 전에 구상했던 생각이다. 1998년부터 17년간 배당금을 한해도 빠짐없이 계속 받았다. 회사가 열심히 일해준 덕이다. 임직원들이 단결해서 열심히 이익을 내고 회사를 잘 키웠다. 매년 이익을 배당해주는데, 17번째 배당금을 받으면서 미안하고 고맙다는 생각이 들었다. 그래서 다음해에는 주주가 이익배당금에서 100%를 추가로 마련해야겠다고 생각했다. 그런 생각을 한 지 1년 된 2014년 주주총회에서 이를 제안해 성사됐다. 임원은 100%까지 받지 않겠다고 해서 결국 임원 70%, 직원 100%의 상여금 지급이 주주제안 안건으로 의결돼 집행됐다. 당시 주주들에게 “임직원들이 열심히 해서 17년간 이익 배당금을 받았으니 한번 고마움의 표시를 하자. 주주들이 이익 잉여금을 임직원에게 나누어 주자”고 설득했다.

그것을 기화로 삼아 상여금의 이익연동제로 변경을 추진하게 된 것이다. 상여금을 어떻게 이익연동제로 바꾸느냐를 놓고 많은 연구를 했다. 사장 및 중역들과 많은 토론을 했다. 직원들의 의견도 수렴해 이익 연동제로 변경하면서 기존의 상여금 600%중 400%를 기본급으로 전환해 통상 임금화하고 나머지 200%는 이익연동의 규정을 만들어서 일정한 이익이 발생하면 상여금이 10%씩 올라가게 했다. 순이익금 50억원까지는 10억당 20%씩 상여금의 비율이 올라가고, 50억원 이상일 경우는 10억당 10%씩 상향 조정하는 것으로 규정을 만들었다. 100억원의 이익이 났다면 상여금은 150%가 지급된다. 그런데 여기서 150%는 상여금 400%가 기본급에 전환된 총액을 기준으로 하기 때문에 과거 비율로 계산하면 200%가 된다. 이러한 계산방식으로 100억의 이익이 창출되면 이익연동제에 따른 상여금은 200%가 되어서 과거 600%와 동일한 상황이 된다. 100억원 이상의 이익이 발생하면 그보다 더 높은 연동제가 적용된다. 지난해 우리회사가 달성한 이익금 200억원을 이익 연동제로 적용해 올해는 과거기준 400%, 현 연동제 기준 300%의 상여금이 지급됐다. 시행 첫 연도는 성공적이라 할 수 있다. 이익공유제는 규정을 만들어서 주주총회 승인을 받아 상설화됐다. 앞으로는 주주총회의 의결을 받지 않고 이 규정에 의해 결산이 완료된 시점에서 사장이 집행만 하면 된다.

이익공유제 첫 시행은 성공, 과거기준 400% 연동제 기준 300%, 적자 시에는 이익연동 상여금 없어 인력감축 없는 위기극복 방안

한편 이 제도 도입을 노동조합과 종업원들에게 제안할 때, 적자가 날 경우 이익연동 상여금은 못받는다고 설명하고 그러한 각오가 없으면 하지 말자고 강조했다. 그 문제에 대해 임직원들이 고심을 많이 했다. 적자가 나면 직원은 상여금을 못받지만 주주도 이익배당금을 받지 못한다. 다 같이 못받는다는 것이다. 이익공유제 시행으로 종업원은 주주가 되어 회사의 주인이 된 것이다. 주인의식이 생기게 된다. 사주조합에 든 직원은 주식에 대한 이익배당금과 상여금을 모두 받게 된다. 보다 많은 이익을 창출하기 위해서 각 종업원이 열심히 일하는 풍토를 만든 것이다. 이 제도의 도입효과는 금년에는 아주 좋다. 그러나 나중에 나빠질 경우도 생각해봐야 한다. 옛날 사고방식을 가진 사람들은 상황이 바뀌면 딴 소리를 할 지도 모른다. 그러나 대다수가 당초 계획이 그렇지 않았느냐며 상기하면, 성공할 것으로 본다.

경영 측면에서 재미있는 대목이 있다. 이익공유제도에 따른 상여금은 총 급여의 30%까지 증가할 수 있다는 단서를 달아 놓았다. 올해 지급된 이익연동 상여금은 총 급여의 20% 정도이다. 총급여의 30%까지 올라갈 수 있도록 규정을 조정해도 좋다는 내용이다. 이사회를 통해 자율적으로 변동할 수 있는 단서를 붙여둔 것이다. 이는 역설적으로 임금이 30%까지 줄어들어도 말을 하지 못하는 제도이다. 경기가 나빠서 회사가 어려울 때, 적자가 나면 이익변동 상여금은 자동으로 삭감된다. 어려울 때는 30%까지 임금을 감축하는 효과를 볼 수 있다. 회사 측은 이익금에서 받으니 임금이 아니라고 생각할 수 있지만 받는 사람 입장에서는 임금이다. 회사가 어려울 때는 종업원이 임금을 줄여 희생한다는 마인드가 있어야 한다는 취지이다. 그래야 회사가 위기에서 탈출할 수 있다. 이는 30%까지 인력 감축을 하지 않아도 된다는 뜻이기도 하다. 감원하지 않고 회사를 유지할 수 있는 자동시스템을 만든 것이다. 이러한 함의가 포함돼 있다. 올해 첫 시행은 성공적이었지만 효과는 앞으로 더 시행해봐야 알게 될 것이다.”

이번에 시행된 이익공유제는 종업원들이 다 합의한 것이군요.
“그렇다. 해상직 노동조합 위원장이 해상직원 모두를 대표해 합의를 했으며, 육상직원은 개별적으로 한 사람도 빠짐없이 합의 도장을 찍었다. 육상직원의 경우 노조가 없어서 누가 대표를 할 것이냐 하는 문제가 있었다. 그래서 80여명의 육상직원 모두에게 도장을 받기로 했다. 전직원의 동의 하에 시행해야지 그렇지 않으면 말썽이 생긴다는 판단에서 육상직원 개개인의 동의를 확인받았다. 그래서 시간이 조금 걸렸다.
이익연동 상여금이 해상직원은 육상직원보다 10%가 높다. 이는 해상직에 대한 우대정책 때문만은 아니다. 선원들은 시간외 수당 때문에 기본급이 좀 더 작기 때문에 총급여액으로 계산할 때 육상과 형평의 문제가 있어서 10%씩 더 높인 것이다.”

   
 
▶세세한 부분까지 신경을 써서 제도를 만들었으니 직원들이 진정성을 느끼고 모두 동의한 것 아닌가 싶습니다.
“그 전부터 우리회사는 종업원 위주의 정책을 펼쳐 왔다. 우리는 노조와 단체협약을 해본 일이 없다. 임금인상 시에 노동조합과 협상을 위해 만나면 회사에 맡기겠다고 노조 위원장이 말하고 가곤 했다. 회사에 맡기는 것이 투쟁하는 것보다 이익이라는 것을 알기 때문이었을 것이다. 우리 회사는 종업원 위주의 경영풍토로 인해 회사와 노동자 간의 대립개념이 없었다.”

이익공유제는 KSS해운만의 독자적인 제도입니까? 아니면 국내외 재계에서 시행하는 데가 있나요?
“우리나라에서 상장회사가 아닌 경우에 있는지 몰라도 상장회사 중에는 없는 것으로 안다. 그러나 해외에서는 독일을 비롯한 서구의 상당히 많은 중소기업들이 이 제도를 시행하고 있다. 구체적인 통계는 모르겠지만, 캐나다에서는 중소기업의 20%가 이익공유제를 시행하고 있다고 한다. 서구의 중소기업에는 보편화되어 있는데 동양권 기업에서는 별로 없는 것 같다. 영어로 Profit Sharing이어서 우리회사도 이익공유제라는 표현보다 ‘PS규정’이라고 칭하고 있다. ”

이익공유제 일종의 전 종업원에게 주는 스톡 옵션
스톡 옵션은 임원과 직원간 간격 벌리는 결과로 좋지 않은 제도


대기업의 경우 임원에 스톡옵션을 주는 제도가 있는데, KSS해운은 어떠한지요?
“대기업의 경우 임원에 스톡 옵션을 주는데 그것은 좋지 않은 제도라고 본다. 심리적으로 임원들과 직원들 사이의 간격을 벌리는 결과를 낳는다고 생각하기 때문이다. 마치 임원이 사주를 대신하는 사람으로 생각하게 된다. 우리회사도 스톡옵션 제도가 과거에는 있었다. 잘 모르고 다들 하니까 제도는 있었는데 한번도 시행해보지 않고 중간에 폐지했다. 종업원들과 다 함께 가야한다는 생각으로 없앴다. 이익공유제는 어떤 의미에서 모든 종업원들에게 스톡 옵션을 주는 것과 같다. PS 규정을 통해 임직원이 일체감을 갖자는 것이다.”

해운산업은 장치산업이고 자본 장비율이 크기때문에 종업원의 노력에 한계가 있을 수 있고 종업원의 이익 공헌도가 크다고 보지 않을 수도 있습니다. 그럼에도 불구하고 종업원에게 이익공유제를 실시하는 이유는 무엇입니까?
“해운업은 선박 확보에 막대한 자본이 들어가고 선박의 매입가격과 종류에 따라서 회사의 큰 운명이 좌우된다. 그래서 종업원들의 노력이 크게 영향을 미치지 않는다고 생각하는 것이 일반적인 자본주 입장의 생각이다. 그런데 세계 각국의 해운업은 비용 여건은 비슷하다. 동일한 시점에서 발주한다면 선가는 똑같다. 단지 시차가 있어서 조금 싸고 비싼 문제가 있는 것이다. 중고선박의 선가도 그 시대에 따라서 동일하고 금리도 거의 비슷하다. 물론 개별기업에 따라서 조금씩 차이는 있다. 보험료도 경중에 따라서 다소 차이가 있을 뿐 대부분 같고 기름값과 항비도 같다. 다른 것은 사람밖에 없다. 사람이 결국 차이를 만든다. 인건비와 간접비 차이를 어떻게 줄여나가느냐 경쟁이 해운기업의 현재 상태라고 보면 된다.

해운업 비용 여건은 대부분 비슷, 사람이 차이 만든다. 사장시절, 매출대비 10% 사고비
배타며 2%로 감축, 좋은 장비도 사람이 잘못 다루면 소용 없어


사장을 지낼 시절, 당시 250억 매출을 올렸는데 사고비용이 250만불에 달했다. 한화로 약 25억이면 사고비용이 매출의 10%를 차지한 것이다. 당시에는 대부분 중고선이 많아서 사고가 잦은 측면도 있었다. 그렇지만 3년간 사고 통계를 살펴보니 평균 250만불씩 처리비용이 나오는데 너무 아깝다는 생각을 했다. 그 돈이면 종업원들에게 상여금을 수백% 주고도 남는다는 생각을 하니 아깝기 그지 없었다. 그래서 배를 직접 타보기로 했다. 사장이 배를 타기 시작한 이유이다. 회사의 크고 작은 모든 배를 다 타 봤다. 그 시절 KBS의 ‘현장에 살다’라는 프로에서 ‘배타는 사장’이라는 제목으로 TV에 방영된 일도 있다. 배를 1년을 타고 난 뒤 사고비용이 50만불로 줄었다. 200만불을 번 것이다. 종업원들의 사기가 진작되어서 사고가 적게 나고 비용이 크게 줄어드니 내가 돈을 벌고 있다는 생각이 들었다. 나중에 일본의 보험회사가 내가 배를 타는 필름을 보고 자발적으로 영어로 더빙을 해서 사고방지를 위해서 사장이 직접 배를 타면서 노력하니 보험료를 깎아주자고 재보험업자를 설득해서 보험료도 저렴해졌다.

이때 직원들의 마음가짐과 사람의 힘이 중요하다는 것을 절실히 느꼈다. 해운업의 모든 경영 요소는 거의 같지만 단 일하는 사람이 다르다는 것이다. 결국 성과는 일하는 사람에게 달려 있다. 이와관련 우리 회사 사장도 “장비가 좋아서 이익이 나기도 하지만 선원 한사람의 부주의로 사고가 날 경우 좋은 영업력으로 이익을 낸다해도 그 이익이 다 날라가 버린다. 선원 한사람의 마인드가 굉장히 중요하다”는 말을 하는 것을 들었다. 기업은 사람에게 달려 있다. 장비도 좋은 것으로 갖추어야 하지만 그것도 사람이 잘못 운영하면 아무 소용이 없더라는 얘기이다.”

   
 
▶금융위기이후 국내외 해운기업들이 큰 어려움을 겪고 있으며 지금도 해소될 기미를 보이지 않고 있습니다. 이 와중에도 KSS해운은 흑자경영을 이어가고 있어 주목받고 있는데, 창업자로서 그 비결이 무엇인지 밝혀주세요.
“한마디로 얘기하면, 내가 경영을 하지 않고 전문경영인 체제로 운영되고 있기 때문이다. 내가 경영할 때 가끔 적자도 났다. 그런데 임직원에게 맡기니까 열심히 일해서 흑자를 계속해서 내고 있다. 이것은 사실이다. 그들에게 간섭을 하면 안된다. 간섭하면 일이 안된다. 간섭을 하는 것은 권한이 이쪽에 있다는 것이다. 그렇게 되면 사장이 책임감이 없어지고 의욕이 나지 않는다. 그러한 상황은 종업원들이 먼저 안다. 결국 권한 없는 ‘꽃사장’, ‘화분사장’이 되어 버린다. 옛날 해운공사 재직시절 경험을 통해 우리회사 사장을 꽃 사장으로 만들어서는 안되겠다고 생각했다. 책임감 있고 권한이 있는 실질적인 사장이 되도록 일체 간여하지 않고 있다.”

▶그런데 대주주로서 회사경영에 간여하지 않기가 참 어렵지 않습니까?
“어렵지 않다. 간여하지 않기로 마음을 먹지 않기 때문에 어려운 것이다. 1995년 경영에서 물러나면서 사무실을 아예 직원들과 다른 층으로 옮겼다. 엘리베이터도 따로 사용하는 사무실로 옮긴 것이다. 당시 바른경제동인회 이사장을 겸하고 있었는데, 그 일만 했다. 내 후임 장두찬 사장이 보고하러 올라오곤 했다. 처음에는 무안을 줄 수 없어서 듣고만 있었다. 의견을 물으면 ‘나는 알아들었을뿐 의견은 없다’고 답하곤 했다. 그래도 장 사장은 내가 섭섭할까봐 그런지 계속 보고했다. 그렇게 하다 보면 간섭하고 의견을 내고 싶은 마음이 생기는 것이 사람이다. 그래서 알아서 하라며 제발 보고하러 오지 말라고 버럭 화를 냈다. 그는 그제서야 회사경영에 일체 간여하지 않겠다는 내 뜻을 진짜로 받아들이고 실례라고 생각했는지 그 이후로는 의견을 물으러 오지 않았다. 나도 아래층에 위치한 회사를 들러 보지 않았다. 자주 들르면 종업원들이 실권자가 따로 있다고 여기고 사장을 우습게 알게 된다. 그리하면 사장의 명이 안선다. 그래서 가급적 회사에 들르지 않으니 나중에는 직원이 인사를 해도 몰라볼 정도가 되었다. 그러니 사장이 책임감이 생겨서 열심히 했다.”

사장선임, 이사회 간선에서 주총 직선제로 변경
7인 추천위원 사내외 막론 차기사장 발굴 가능


고문님이 경영 일선에서 물러나신 이후 현직까지 세 분의 사장께서 일을 하고 있는데요. 사장의 선임은 어떤 방식으로 이루어지고 있습니까?
“장두찬 사장에 이어 윤장희 사장, 현재 이대성 사장까지 세 명이다. 현 사장은 내가 사장 재임시 대리였다. 그러니 잘 모를 수 밖에 없다. 회사에 자주 들르지를 않아서 잘 모르기 때문에 내가 후임을 고르지 못하겠더라. 그래서 재작년 사장 선임을 위해 정관을 개정했다. 그 이전에는 이사회에서 사장을 간선으로 선출했는데, 이를 폐지하고 주주총회를 통한 직선제로 변경한 것이다. 내각 책임제가 대통령 중심제로 바뀐 것과 같다. 기업에서 사장을 직선으로 선출하는 회사는 별로 없다.

주주총회에서 사장 직선을 위한 추천위원회를 신설해 추천한다는 내용을 정관에 명문화했다. 사외이사 4명이 모두 추천위원이 되고 전임 사장을 포함해 5명이 당연직 추천위원이 된다. 그밖에 내(창립자 또는 창립자 가족)가 추천하는 사람 1명과 우리사주조합에서 추천하는 1명이 각각 위원이 되어 모두 7명으로 사장 추천위원회를 구성해 투표로 선출하도록 했다. 또한 입후보 제도로 하지 않고 추천위원들이 사내외를 막론하고 차기 사장을 발굴하도록 했다. 사외에도 문호는 개방해놓았다. 평소 사외이사들이 다음 사장 후보자 물색을 위해 사내이사들과 많은 접촉을 하게 된다. 이대성 사장 선임과정에서도 그러했다.”

▶KSS해운는 경영철학으로 △전문경영인 체제 △정도 경영 △종업원 지주제 실천을 지향하고 있는데요, 이의 이행에 대한 평가는 어떻게 하고 계시면 향후 지속가능한 미래를 위해 강화돼야 할 부분은 어떠한 것이 있는지요?
“집을 살 때, 보통은 모델하우스를 보고 산다. 그런데 기업을 할 때는 그 모델하우스가 없다. 제각각 알아서 한다. 그래서 내가 기업의 모델하우스를 지어봐야겠다. 모범적인 기업을 하나 만들어볼 필요가 있다는 생각을 가지고 있다. 집을 지을 때와 마찬가지로 기업도 모델하우스를 지으려면 4개 기둥이 있어야 한다.

그 첫 번째 기둥은 ‘안정주주대책’이다. 대주주가 있고 주주가 안정돼야 한다는 것이다. 지금 내가 안정주주대책이다. 내가 우리 회사의 국방장관 노릇을 하고 있다. 회사가 남의 회사에 팔려가지도 않고 경영을 잘 하도록 주주로서 잘 지켜주는 것이다. 경영자가 바뀌지 않고 임직원이 다 바뀌지 않도록 하는 것이 나의 임무이다. 그런 측면에서 안정주주대책이 반드시 있어야 된다고 생각한다. 내 생전에는 안정주주대책이 서 있다. 그러나 아들과 손자들에게 넘어가는 후대로 갔을 경우 뿔뿔이 흩어져 콩가루가 되는 기업의 사례가 많다. 그렇게 되면 안정주주대책이 서지 않는다. 그래서 내 후대의 안정주주대책 문제를 고민하고 있다. 이 문제를 깊이 생각하는 이유는 300년 이상되는 기업을 꿈꾸고 있기 때문이다. 집을 지으면 해외의 경우 100년은 간다고 하는데 기업을 한번 설립하면 300년은 가야 한다. 이를 위해서는 안정주주대책이 중요하다. 흩어지면 안되고 뭉쳐놓아야 한다. 그러려면 상장기업의 경우 사내 힘을 믿을 수 밖에 없다. 그래서 우리사주조합이 굉장히 중요하다. 11.15%의 회사 주식을 가지고 있는 우리사주조합은 안정주주대책의 일환으로 우리회사의 2대주주이다.

유한양행의 경우 유한재단과 우리사주조합이 있고 교육기관이 있는데 이들 사내기관이 주주이다. 창업주가 사내기관들을 통해 주주안정대책을 만들어놓고 돌아가셨다. 유한양행의 사례가 하나의 모델이 되지 않을까 생각하고 여러 가지 연구를 하고 있다.

기업 모델하우스 4기둥-안정주주대책,  승계구도, 이익공유제, 고객서비스
이제 임직원이 모두 경영자가 되라. 그래야 300년 가는 기업 가능


300년 가는 기업을 생각한다면 개인을 생각해서는 안된다. 가족주의 기업은 300년 가지 못한다. 30년 가면 잘 갔다고 생각한다. 집이 100년을 보는데 기업은 300년 정도는 내다봐야지 하지 않겠나. 300년 이상 가는 기업이 내 욕심이다.

두 번째 기둥은 ‘승계구도’이다. 회사의 CEO를 누가 하는냐 하는 문제인데, 이미 앞서 이야기를 많이 했다. 내가 지명하거나 가족을 데려다 놓으면 안된다. 전문경영인은 전문가이지만 가족은 전문가가 아니다. 자식은 아버지 사업을 통해 혜택을 받는 사람이지 회사를 위해 공헌한 게 하나도 없다. 공헌한 게 있다면 오히려 아내일 것이다. 아들이라고 인사 고가도 없이 CEO를 맡긴다는 것은 완전히 불공정 인사이다. 내 아이들이 못나서가 아니라 기본이 그렇다는 것이다. 승계구조를 전문경영인으로 돌려야 하겠다는 생각으로 주주총회 직선을 통한 CEO 선임체제로 승계구도를 구축한 것이다. 간단히 말해 돈을 잘 버는 사람이 사장을 해야 한다. 혈통으로 사장을 하게 되면 북한과 다를 게 없다. K항공의 땅콩사건도 그런 측면에서 나온 것으로, 가족의 부를 축적하는 수단으로 기업을 보는 것이다. 기업가 정신이 들어가 있지 않은 제대로 된 기업이 아니다. 그래서 이미 언급한 바대로 7명이 모여서 승계구도를 ‘알아서’ 하도록 했다. 현 사장은 내가 간여하지 않고 신임 사장을 선출했고 역시 7명이 본 눈은 정확하다. 나 혼자 보는 눈은 합리적이지 못하고 틀릴 수가 있다. 장사를 잘 하는 사람이 기업을 끌고 가야 한다. 승계를 잘 못해서 망한 회사가 많다.

세 번째 기둥은 이번에 시행된 ‘이익공유제’이다. 이제는 임직원이 다같이 경영자가 되라는 취지에서 시작했고, 그래야 300년 가는 기업을 만든다.

네 번째 기둥은 이상 세가지 기둥을 기반으로 해 최대의 고객서비스를 실현하는 것이다. 고객서비스는 그냥 나오는 것이 아니다. 3가지 기둥이 기초가 되어야만 최상의 서비스와 최고의 상품을 만들 수 있게 된다. 내부가 단단하고 힘이 있으며 의욕이 있어야 최대의 고객서비스를 할 수 있다. 요사이 유행처럼 고객의 구미에 맞추어 기생처럼 따라가는 것이 눈에 보인다. 우리는 그렇게 하지 말고 고객이 진정으로 좋아하는 기업을 만들자는 것이다. 네 번째 경영 기둥은 앞으로 임직원들이 알아서 할 일이다. 결국은 여기에 힘을 실어주기 위한 것이 앞전의 3가지 기둥들이다. 이상과 언급한 4가지 기둥을 통해 기업의 모델하우스 하나를 만들겠다는 것이다.

과욕은 금물, 10%내 운임 조정정책으로 수십년 단골 고객 많아져
시장운임 욕심껏 받지 않는 영업정책 DNA로 굳어
화주들 “KSS해운의 화물운임은 기차표와 같다"고


KSS해운은 고객에게 감동을, 직원에게 자긍심을 부여해 2020년까지 에너지물류를 선도하는 종합물류기업으로 성장한다는 경영전략을 세워놓고 있는데, 이를 위해 향후 더욱 필요한 동력은 무엇이 있을까요?
“해운을 떠난 지 20년이 넘었으니 나는 해운업자가 아니다. 한번 떠나면 고객과의 인간관계도 없어지고 용어도 잘 모른다. 특히 해운환경이 많이 변해서 아는 것이 없다. 해운에 대해서 물어보면 백지다. 그러나 과욕하지 말라는 충고는 하고 싶다. 과거 금융위기이전 국내 한 해운회사가 엄청난 성장을 했다. 1년에 한배씩 4년에 4배의 성장을 이루었다. 깜짝 놀랐다. 주변에서는 그 성장에 대해 칭찬을 하는데, 나는 슬그머니 걱정이 되었다. 해운경기가 폭락하면 어떻게 되지? 당시 그 회사의 신조선박 규모는 21척이라고 했다. 1억불이 소요되는 선박 20여척이라니 너무 놀랐고 난 도저히 못 따라가겠다고 생각하는 한편에서는 운임이 떨어지면 어찌할까 염려가 되었다. 그리고 얼마 가지 않아 운임이 폭락하고 그 결과, 그 회사는 사라졌다. 과욕의 결과이다. 자제할 줄을 알아야 한다.

운임은 항상 파도와 같이 오르내린다. 석유화학 분야는 특히 경쟁이 심했다. 여러 선사들이 서비스 경쟁을 하고 있는데, 우리 회사 석유화학제품선은 5척 정도 된다. 석유화학분야에서 큰 선사는 15척 등 많은 선박을 가지고 있다. 우리 회사는 관련선대 규모가 작은 편으로, 석유화학에서 뒤떨어져 있는데, 거기에는 이유가 있다. 오일쇼크 때 혼이 난 적이 있다. 당시 27척이던 선박을 11척으로 줄였고 이후 더 줄이고 가스선으로 변경했다. 내가 회사 재직중 경기가 좋았던 시절에는 우리회사가 석유화학분야에서 메이저 선사였다. 해운의 운임은 선복이 10% 줄어들면 운임이 30-50% 올라가고 역으로 10% 증가하면 같은 폭으로 운임이 하락한다. 선복과 화물의 수요 공급 탄력성이 엄청나다. 그렇게 운임 탄력성이 커서는 신용을 창출하기 어렵겠다는 판단하에 ‘아무리 시장이 좋아도 운임을 10% 이상 올리지 말고 시장이 좋지 않아도 운임을 10% 이상 떨어뜨리지 말자’는 운임정책을 고수했다. 호경기에 운임을 많이 올리지 않으니 처음에는 화주들이 좋아했으나 운임 하락기에도 많이 내리지 않자 떠나가는 화주들이 생겨났다. 그런데 시장이 호전되고 나서 다시 우리 회사로 돌아왔고, 받아들였다. 내 재직기간 25년간 똑같은 운임정책 기조를 유지했다. 그랬더니 화주들이 ‘저 회사에 빚이 있다. 시황이 좋지 않을 때 이용해주어야 겠다”는 생각을 갖게 되었고, 이것이 단골고객을 많이 만든 배경이다. 이러한 영업(운임)정책을 1-2년 했으면 떨어져 나갔을 수 있는데, 20년이 넘게 끈기있게 지속하다보니 그것을 알아주더라. 지금도 화주에 대한 그러한 운임정책은 계속 이어지고 있다.

예컨대 현재 운임이 100만불이면, 우리는 85만불 정도에서 계약을 맺는 등 욕심을 더 내지 않고 장기계약으로 갔다. 이러한 운임정책을 통해 불경기를 넘긴다. 욕심을 줄여야 한다. 시장의 운임을 욕심껏 받지 않는 것은 우리회사의 DNA로 굳어져 있다. 300년을 바라보는 기업에게 과욕은 금물이다. 고객에게 플러스가 되도록 해주어야 한다는 정신을 잊어버리면 300년 못간다. 고객이 좋아하는, 신뢰받는 기업이 되려면 고객이 좋도록 만들어주어야 한다. 그 정신은 지금까지 우리회사에 면면히 이어져 오고 있다. 내가 회사를 그만둔 지 20년이 지난 지금도 우리 회사의 전 직원들이 이러한 운임정책을 지켜나가고 있다. 그러니 화주들이 좋아한다. 이를 지키려면 선복을 늘리면 안된다. 선박이 많아지면 배가 고프니까 화물을 찾아서 덤핑을 하게 된다. 그래서 단골유지 정책에 기반한 선복운용 관리를 하고 있다. 화물이 증가할 때는 용선해서 서비스를 한다. 그렇게 하니 큰 손실은 보지 않는다. 배가 많아지면 욕심을 내게 된다. 사람도 자식이 많으면 바람 잘 날 없다고 배도 마찬가지이다. 선복이 너무 많으면 그것을 다 채우려고 욕심을 부리게 된다. 우리 고객들이 “KSS해운의 화물운임은 기차표와 같다” 고 말한다. 운임변동이 별로 없고 똑같으니까 듣는 소리이다.”

▶고문님께서 매월 사내 강연을 하시는 것으로 알고 있는데요. 어떤 취지이며 어떤 효과가 있습니까? 앞으로 계획은 어떠하신지요?
“공부를 많이 해서 그 내용을 전달해주어야 하다보니 최근에는 슬로우 템포가 되기도 한다. 처음에는 한달에 한번 정도 강연을 했는데, 지금은 강연교재 준비가 되면 하고 있다. 그동안 많이 했다. 그 내용은 첫째 우리회사의 숨은 역사에 대해서 내가 쓴 책에서 다 못한 이야기를 했다. 책을 통해 다 쓰지 못한 이야기들이 있다. 이것을 진실되게 고백해야 하겠다는 취지에서 강연으로 알렸다. 책에도 불법과 문서위조 등 과거 내가 잘못한 일을 많이 썼으나 더 잘못한 일들에 대한 이야기를 풀어놓았다. 진실된 내용을 쓰고 싶었지만 역사적 사실은 상대방이 있는 것이어서 이니셜로 표현했는데, 실명으로 얘기해야 사람들은 확실하게 안다. 또한 상대방 회사의 명예를 위해서 사실과 달리 우리가 잘못했다고 쓴 대목도 있다. 그것은 진실이 아니었다. 직원들에게는 진실과 사실을 알려주고 싶었다. 진실을 알아야 역사적으로 반성하게 된다. 직원들 가운데서 경영자가 나오기 때문에 사실을 알려주어야 한다. 현실에 맞는 진짜 교육이 필요하다. 진정으로 잘못된 것은 알려주어야 한다. 나중에 그들이 경영자와 중역이 되었을 때, 회사의 역사적인 진실을 알아야 실수를 적게 하게 된다. 그래서 교육을 하고 있는 것이다.

사고의 다양성을 위한 교육도 목표로 하고 있다. 내 강연은 경영자 교육이지 직무교육이 아니다. 정신교육을 하고 있는 것이다. 다양한 사고를 통한 유연한 정신이 필요하다. 그래서 중국 역사와 경제 이야기를 3시간여 한 적도 있다. 기름에 대한 이야기를 하기 위해 중동역사를 공부해서 몇시간 강연했다. 에너지 문제에 대한 관심으로 대체연료의 문제 등 관련서적을 탐독해서 강연하기도 했다. 앞으로 에너지 문제에 대해 생각을 좀 하라는 뜻에서 준비했다. 물리학에 대해 공부해서 이야기한 적도 있다. 300년 갈 기업은 생각해봐야 하는 것들이다. 기름이 고갈되고 가스가 고갈되고 나면 무엇을 먹고 살 것인지 가끔 생각하고 미리 대비해야 하니 연구해 보라는 의미이다. 장기적인 시점이 필요하다는 것을 알려주기 위해서 이러저러한 내용의 강연을 하고 있는 것이다. 직원들의 사고의 유연성flexibility에 자극을 주기 위한 것이다. 하나에 고정되면 안된다. 기둥과 같은 DNA를 가지고 있으면서 변화에 대해 대응할 수 있는 능력을 배양하라는 뜻에서 강의를 이어가고 있다.”

300년 가는 기업을 위한 모델하우스 짓기 우리사주조합, 승계구도, 이익공유제 초석놓아,
지배구조 가이드만 하고 경영은 전문경영 사장이 한다
정부 지도아래 조선·금융·해운 함께 컨선사업 살릴 방안 강구할 때 


▶“깨끗한 회사를 만들어 다 함께 잘 살자” 창업정신을 이어가기 위해 윤리강령도 있는데요. 내부적으로 실천하기도 힘들지만 대외적으로 실천하기는 더욱 힘들 것 같습니다. 주변의 시선이 엇갈릴 수도 있고요. 창업정신이 잘 이어지고 있는 원동력은 무엇인지 궁금합니다.
“결국 지금까지 이야기한 내용들이 다 창업정신을 잘 이어가고 있는 원동력이다. 300년 가는 기업을 구상한 것이고, 그에 맞는 기업에 대한 모델하우스를 만들려니까 우리사주조합, CEO선임 등 승계방법, 이익공유제 등을 시행한 것이다. 나는 회사의 지배구조에 대해서만 가이드하고 있다. 회사의 경영에 대해서는 일체 간여하지 않는다. 선박을 신조해도 어디서 건조하는 지도 모르고 준공식에 초청받아 가본 적도 없다. 사장이 제일 높은 사람이고 나를 낮추어야 한다. 경영일선에서 물러날 때 회장 급료를 책정하는데 사장보다 많은 월급을 주겠다고 하길래, 부사장급으로 좋다고 했다. 사장이 책임자이니 월급도 제일 많아야 한다.”

마지막으로 현재 어려움에 처한 한국 해운업계에 조언을 한마디해 주세요.
“해운을 떠난 지 오래되어서 조언을 할 자격은 없다는 것을 전제로 한다. 일반적으로 기업은 파도를 타게 된다. 특히 해운은 파도가 세기 때문에 항상 장기적으로 그 파도를 타고 넘어가는 대비책을 염두에 두고 사업을 해야 한다. 그것이 결여되면 결국 큰 화를 당하게 된다. 지금 나는 해운현황을 잘 모른다. 특히 컨테이너부문에서는 백지나 다름 없다. 최근 2만teu급 컨선이 등장하는 등 놀랄 정도로 발전했으나 우리 컨테이너선업계는 심각하다. 유럽선사들은 초대형선에 잇따라 투자하고 있는데 국적선사들은 투자할 여력이 전혀 없다. 세계 해운시장의 현실과 국내 컨테이너업계 현실 간의 간격을 누군가는 메꾸어주어야 한다. 자본이 없이 우리 컨테이너업계를 살릴 방법이 없다. 정부가 어떤 방법이든 국제사회의 비난을 받지 않는 범위 내에서 자금을 조성해주어야 할 문제가 아닌가 생각한다. 현재 업계는 자력으로 일어나지 못할 상황으로 본다. 벌커는 크게 문제가 안된다고 보지만 컨테이너는 파나마운하 확장 등 여러 가지 세계적인 변화들에 따라 선박의 규모가 커졌다. 우리회사가 하고 있는 석유화학 및 가스 수송도 해운의 주류가 아닌 아류이다. 본래 석유화학업계와 가스업계이다. 석유화학과 가스업계가 나빠지면 우리회사도 상황이 좋지 않게 된다. 그러니까 해운업계가 시황이 안좋아도 우리는 괜찮은 것이다. 해운이 나쁜데 왜 우리회사만 독보적으로 좋아지느냐고 묻는데 이유는 다른데 있다. 석유화학업계의 일종으로 파이프라인과 같은 역할이 우리회사의 일이다.

해운과 조선은 같은 경기를 타고 있다고 본다. 우리나라는 해운이 어려워도 조선은 살 수 있다는 생각을 가지고 있다. 외국배를 지으면 되니까. 국내 조선업계가 한국선주를 무시했고 지금도 무시 당하고 있다. 지금까지 그렇게 살아왔고 그럴 수도 있다. 그러나 자기 식구가 굶고 있는데 외국에서 돈을 벌어서 평생을 살 수는 없다. 당분간은 가능하다. 정부의 간접적인 지도아래 금융업계와 조선업계, 해운업계가 힘을 모아서 함께 투자해서 컨테이너선 사업부문을 살릴 방안을 강구하는 대책이 필요한 시대가 오지 않았나 생각한다. 벌크선 해운부문도 중요하지만 한국해운은 역시 컨테이너선사업이다. 이러한 차원에서 잘은 모르지만 궁여지책으로 그런 생각을 해봤다.”


 

이인애 편집국장의 다른기사 보기  
ⓒ 해양한국(http://www.monthlymaritimekorea.com) 무단전재 및 재배포금지 | 저작권문의  

     
전체기사의견(0)  
 
   * 200자까지 쓰실 수 있습니다. (현재 0 byte/최대 400byte)
   * 욕설등 인신공격성 글은 삭제 합니다. [운영원칙]
전체기사의견(0)

회사소개  |  기사제보  |  광고ㆍ제휴문의  |  정기구독신청  |  개인정보취급방침  |  청소년보호정책  |  이메일무단수집거부
서울시 종로구 세종대로 23길 54, 세종빌딩 10층  | 전화번호 02-776-9153/4  | FAX 02-752-9582
등록번호 : 서울라-10561호  | 등록일 : 1973년 7월28일  | 발행처 : (재)한국해사문제연구소  | 청소년보호 책임자 : 박현규
Copyright 2010 해양한국. All rights reserved. mail to webmaster@monthlymaritimekorea.com