제3자물류 협의회 제2차 정기세미나
3PL업체 필수요건=IT(정보기술)+LT(물류기술)+FT(금융기술)
화주와 3PL업체는 전략적 제휴 관계에서 시작돼야
인도, 황금사각·남북횡단·동서횡단 고속도로 확충 ‘한창’
“3PL업체가 염두에 두어야 하는 경쟁사는 타사 서비스업체가 아니라, 화주기업의 경쟁사이다.” 지난 4월 7일 국제물류지원단에서 개최한 제3자물류협의회 제2차 정기세미나에서 개진된 내용이다. 3PL정기세미나는 3PL 산업 활성화를 위해 국제물류지원단 내에 구성된 제3자물류협의회에서 계속적으로 개최되고 있는 행사이다. 이날 발표된 주제는 <3PL Solution 적용 성공사례>-한진 3PL영업담당 신환산 상무이사, <마루와운유기관의 3PL주도형 로지스틱스 전략>-국제물류지원단의 임재국 전문위원, <인도물류자료>-삼진해운의 김원호 대표이사 등이다.
특히 이날 세미나에서 한진의 신 상무이사는 한진에서 3PL형태로 서비스하고 있는 N사의 적용사례를 통해 3PL 서비스의 개념과 3PL업체에 필요한 기업마인드를 상세하게 설명했다.
“3PL업체 물류에 국한된 서비스서 벗어나야”
첫 주제발표자로 나선 한진 3PL영업담당 신환산 상무이사는 우선, 자사의 SMART 솔루션을 소개했다. 한진의 SMART 솔루션은 고객사 현황을 토대로 기반산업과 경영전반, 현장분석 등 다단계 분석을 통해 부문별 솔루션을 도출해내는 시스템이다. 즉 자산디자인, 물류과정디자인, IT디자인 등 부문별 최상의 디자인을 먼저 산출하고 기업의 명확한 핵심성과지표를 접목시켜 최적의 마스터플랜을 선정해 내는 것.
신 상무이사는 이 시스템을 적용해 서비스한 N사의 사례를 들었다. 신 상무이사에 의하면, N사는 SMART 솔루션을 기반으로 제공한 서비스를 통해 정량적으로 국내 총 물류비 30%, 내수개당물류비 30%, 물류직집인원 8%, 배송차량 25%, 납기 최대 3일 단축, 보관면적 40% 등이 감소하는 효과를 거뒀다. 정성적 효과로는 △상물분리로 영업력 강화 △프로세스 개선을 통한 납기단축 △예측가능한 주문·배송체제 마련 △통합 조정·통제 기능 확보 △물류자원 최적화를 통한 물류비 절감 △재고배분 업무 생산성 향상 △불규칙적인 상황 대응능력 향상 등이다.
이의 사례설명과 함께 신 상무는 3PL 업체의 기업마인드에 대해서 피력했다. “3PL업체의 경쟁상대는 언제나 존재하는데, 그 상대는 본인기업의 경쟁사가 아니라는 점을 명심해야 한다”며 고객사의 프로젝트를 설계할 때 화주기업의 경쟁사를 염두에 두어야지 3PL기업 자체의 경쟁업체를 상대로 설계하면 안된다는 것이다.
또한 3PL업체가 가져야할 기본적인 사항으로 3가지를 꼽았다. 그 첫 번째가 IT 시스템, 고객사를 정확하게 진단하고 설계한 이후, 검증해서 보완하는 데 필요한 요건이라는 것. 두 번째는 LT, 로지스틱스 테크놀로지로서 수·배송, 수출·입 등 물류에 대한 기술이 필요하다는 것. 세 번째는 FT로 파이넨스 테크놀로지, 최근 3PL은 더 이상 물류에 국한된 서비스를 제공해서는 안 되고 고객사의 자산매각, 인력구조조정 문제 등을 같이 고민해서 설계해야 한다는 것. 이의 일환으로 한진의 경우는 얼마 전 법무법인 보험 전문가를 직원으로 채용했다고 덧붙였다.
물류가 제조를 리드하는 3PL주도형 모델 제시
국제물류지원단 임재국 전문위원은 일본 3PL기업인 마루와운유기관의 전략에 대해 설명했다. 특히 임 전문위원은 마루와운유기관의 ‘3PL주도형’이란 기업마인드에 대해 제조에 의해 물류가 발생하는 기존의 방식에서 물류가 제조를 주도한다는 개념으로 3PL 서비스업체로서의 새로운 접근이라고 강조했다.
임 위원은 마루와운유기관이 70년대 설립 이래 현재, 연간 매출 800억엔을 거두는 3PL기업으로 성장할 수 있었던 비결에 대해 고객사의 성장이 바로 3PL업체의 성장이라는 Win-Win 마인드가 주효했으며, 실제로 마루와운유기관의 성장추이에 따라 고객사 매출성장추이가 비슷하게 나타나고 있음을 피력했다. 이밖에도 제조기업에 의한 거래기반 관계가 아닌 파트너쉽 관계로 화주와 제3자 물류기업간의 관계를 재정립하고 기업전반에 걸친 네트워크의 협력을 통한 서비스가 성공의 비결이라고 꼽았다. 또한 본받아야 할 마류와운유기관의 기업 특징으로는 각 지역적 특색을 맞추어 대응하는 지역밀착 서비스와 탄탄한 사내 인재양성 프로그램을 들었다. 특히 인재양성 프로그램의 경우 연간 매출의 2%인 연간 평균 16억을 R&D를 제외한 직원 교육용으로 활용하고 있다고 언급했다.
최소 10년 이상의 장기계약을 기반으로 화주와 3PL업체와의 거래는 수직관계가 아닌 전략적 제휴라는 마루와운유기관의 기업마인드가 3PL업체의 발전방향이라고 임 위원은 강조했다.
“인도시장서 성공하려면 5년이내 진출하라”
인도물류시장에 대해 설명한 삼진해운의 김원호 대표이사는 우리나라 해운·물류회사가 인도에 진출해 성공하기 위해서는 좋은 파트너를 만나는 것이 가장 중요하다고 강조했다. 김 대표이사에 의하면 인도인들은 단 1불이라도 자신들이 취할 수 있는 조건으로 거래하는 것이 몸에 배여 있다. 수출시에는 CIF로 수입은 FOB로 거래한다는 것. 단 1불이라도 인도인들에게는 그 가치가 상당하기 때문에 이러한 인도인들의 특징을 염두에 두고 인도시장 진출을 시도해야 한다는 것이 덧붙여진 설명이다.
김 대표이사에 따르면 인도는 특히 항만인력이 과포화 상태로 선장출신의 인력들이 거의 모든 항만에서 주를 이루고 있다. 최근에는 해운·물류회사들이 기하급수적으로 증가하고 있고 외국계 회사의 네트워크가 이미 현대화를 이뤄 대리점 형태가 아닌 지점으로 변화하고 있다.
인도의 운송기반은 국제화물선이 입항할 수 있는 항만이 12개 정도이며 항만을 비롯한 철도 등이 모두 민영화로 전환되는 추세이다. 내륙운송의 기반이 매우 열악한 것이 인도의 특징으로 꼽혔으나 현재는 인도지역의 전반에 걸쳐 황금사각형 고속도로가 거의 완공단계에 접어들었다. 이 고속도로는 인도가 2001년부터 준비한 총 연장이 약 5,846km로서 인도의 중요핵심 총 13개 주를 관통하는 인도의 혈관을 담당할 예정이다. 남북·동서 횡단 고속도로도 2009년말 준공을 위해 대부분의 구간이 발주 혹은 공사 중이다.
인도의 이러한 변화에 대해 임 대표이사는 “인도 내륙운송 기반이 확충되면서 인도 내에서도 사업의 변화가 다각도로 모색되고 있고 인도내 연안운송에 대해서도 적극적으로 검토되고 있다”고 설명하며 “최근 일고 있는 이러한 물류기반의 변화와 더불어 특히 인도는 재외동포가 많기 때문에 네트워크가 전 세계적으로 형성되어 있어 향후 3-4년에는 우리나라보다 월등할 것”이라고 전망했다. 또한 인도에 성공적으로 진출하려면 지금부터 5년 이내에 해 선점해야 한다는 것이 김 대표이사의 주장이다.